Le rapport conjoint de l'Institut Choiseuil et de BDO France, présenté le 8 avril dernier, dresse un constat sans ambages : les entreprises ne peuvent plus se contenter de « transitionner ». Elles doivent se transformer, notamment en intégrant la durabilité dans leur gouvernance, leurs investissements et leurs indicateurs de performance.
Deux mots, une rupture. Dans le rapport intitulé « Intégrer la durabilité au cœur des modèles économiques », les auteurs ont choisi de distinguer la transition, une dynamique d'engagement souvent progressive et fragmentée, de la transformation, qui suppose un changement plus profond. En effet, elle modifie les décisions d'investissement, reconfigure les modèles opérationnels et redéfinit les relations au sein des chaînes de valeur. Ce glissement sémantique n'est pas anodin. Il traduit une exigence nouvelle vis-à-vis des directions d'entreprise. Selon le rapport de l'Institut Choiseuil et de BDO France, les organisations qui avancent le plus ne sont pas nécessairement celles qui communiquent le plus, mais celles qui ont intégré la durabilité dans leur gouvernance, dans leurs processus décisionnels et dans leurs mécanismes de pilotage. Un constat issu de près d'une vingtaine d'entretiens semi-directifs menés fin 2025 auprès de dirigeants et responsables de la transformation durable, directeurs généraux, directeurs RSE, directeurs financiers et DRH, complétés par un questionnaire quantitatif adressé à une quarantaine de cadres dirigeants.
Une gouvernance RSE qui monte en puissance… mais pas assez
Premier enseignement du rapport : la structuration des instances RSE est réelle. Selon les données recueillies, 86 % des organisations répondantes déclarent avoir consolidé leur gouvernance, par exemple via la création d'un comité RSE dédié. Et 78 % des entreprises interrogées disposent d'une équipe entièrement dévolue à ces sujets. « La RSE change de statut lorsqu'elle entre dans le « cockpit » de l'entreprise. Lorsqu'elle est discutée au niveau du conseil d'administration. Lorsqu'elle structure les arbitrages du comité exécutif », constate Audrey Leroy, associée BDO France et directrice de l’offre ESG.
Mais la question décisive n'est pas seulement celle de l'existence d'une gouvernance, souligne le rapport, c'est sa capacité à peser sur les arbitrages et à tenir une trajectoire dans le temps long. Des exemples concrets illustrent les modèles les plus intégrés : Kering dispose ainsi d'un comité de développement durable au niveau du Board depuis 2013, et le groupe Liébot a positionné son directeur RSE directement au Comex.
Du bâtiment passif à la circularité : des modèles opérationnels réinventés
Au-delà des structures de gouvernance, le rapport insiste sur la transformation des procédés eux-mêmes. Et les exemples ne manquent pas. Dans le secteur de la construction, GA Smart Building illustre une trajectoire emblématique : son ancien siège social, livré dès 2014, était le premier bâtiment labellisé BEPOS (bâtiment à énergie positive) et Effinergie en France. Pour Élodie Le Breton, directrice de la stratégie durable de l'entreprise, la question n'est plus de prouver que la fisabilité de la décarbonation, car c'est désormais acquis. L'enjeu est de la généraliser à l'ensemble des projets, en installant progressivement des standards déployables rapidement, à large échelle et à coût soutenable.
Élodie Le Breton pointe par ailleurs un enjeu souvent sous-estimé : l'eau, longtemps traitée comme une ressource gratuite, est en réalité un intrant stratégique. En effet, la pénurie d'eau touche déjà près de la moitié de la population mondiale, et 15,5 milliards de dollars d'actifs seraient menacés par l'épuisement ou la contamination des réserves, selon les données citées dans le rapport.
Dans l'univers du meuble, l'entreprise Tikamoon pousse la logique encore plus loin avec une approche résolument régénérative. Ses produits sont conçus pour durer cent ans, pensés comme des actifs réparables et recirculables, avec une forte valorisation du stockage de carbone dans le bois. L'entreprise propose ainsi le service « Circle », une offre de reprise à vie permettant de récupérer tout meuble à 60 % de sa valeur initiale sous forme de bon d'achat. L'objectif visé est de sortir définitivement du modèle linéaire et stocker le carbone le plus longtemps possible.
La chaîne de valeur, terrain de jeu obligatoire
L'une des thèses centrales du rapport est que la transformation durable ne se joue plus uniquement dans l'entreprise, elle se construit avec son écosystème. Les impacts majeurs se situent hors des murs : dans la diversité des profils recrutés, dans les filières agricoles, dans les procédés industriels, dans les usages et la fin de vie des produits. C'est ce que traduit le chiffre de 89 % des organisations déclarant conduire des actions sur le Scope 3, c'est-à-dire sur les émissions indirectes liées à leur chaîne de valeur.
Chez Bel, par exemple, le cœur de l'impact carbone s'inscrit dans l'amont agricole. L'enjeu réside dans la capacité à embarquer les acteurs qui agissent en amont et à rendre le changement soutenable par des engagements réciproques. Noëlla de Bermingham, Chief of Sustainability Officer chez Andera Partners, résume la difficulté des PME et ETI : seules, elles ne peuvent pas peser sur les pratiques de leurs fournisseurs. La coordination de filière s'impose donc comme un passage obligé, et les PME se sentent souvent trop isolées pour peser réellement sur leur trajectoire, ce qui explique la demande croissante d'outils mutualisables et adaptés aux moyens disponibles.
Mesurer, financer, partager l'effort : le triptyque décisif
Le rapport identifie enfin un nœud gordien souvent ignoré : celui du financement et de la répartition de l'effort. Si les mécanismes de soutien public existent comme les diagnostics financés par Bpifrance et le dispositif France 2030 pour les projets lourds, leur empilement et la multiplicité des dossiers découragent des entreprises. Ces dernières n'ont ni le temps ni les ressources pour ouvrir plusieurs guichets en parallèle, comme le souligne le rapport en s'appuyant sur le témoignage d'Étienne Tichit, directeur général France de Novo Nordisk.
Plus structurellement, le rapport pointe une réalité inconfortable : aucune entreprise ne supporte réellement le coût de ses émissions de carbone, ni de ses externalités négatives sur la biodiversité. Les ressources naturelles et les services écosystémiques demeurent, en pratique, sans prix. En réponse, des entreprises comme Kering ont introduit un prix interne du carbone (mis en place en 2024), comme outil d'arbitrage économique pour évaluer la rentabilité d'un investissement.
La simplification réglementaire, menace ou opportunité ?
La conclusion du rapport ouvre un débat qui s'annonce central dans les prochains mois : celui du paquet Omnibus, porté par la Commission européenne pour simplifier le cadre légal en matière de reporting de durabilité. La question posée par les auteurs est tranchante : cette simplification allégera-t-elle la contrainte de reporting, ou fragilisera-t-elle les mécanismes de comparabilité qui rendent la durabilité gouvernable ?
La réponse du rapport ne laisse guère de place au doute. Les entreprises les plus avancées ont déjà intégré ces mécanismes non parce qu'ils leur étaient imposés, mais parce qu'ils servaient leurs décisions. C'est précisément cette logique, piloter pour performer, et non conformer pour déclarer, qui distingue la transformation durable d'un simple cycle réglementaire.
« La durabilité, lorsqu'elle est structurée, objectivée et financée, n'affaiblit pas la performance : elle la consolide. Elle renforce la résilience face aux chocs. Elle sécurise l'accès aux ressources. Elle attire et fidélise les talents», préconise Audrey Leroy, BDO France.
Un message qui résonne comme un appel à l'action à l'adresse des directions qui hésiteraient encore à faire de la RSE un véritable levier stratégique, et non plus un simple exercice déclaratif.
Samorya Wilson
